Ele papou todos os prêmios de gestão em 2017. Sob seu comando desde novembro de 2015, a rede de lojas Magazine Luiza saiu de prejuízo para o maior lucro de sua história no terceiro trimestre deste ano – R$ 92,5 milhões. Foi 273% maior do que o mesmo período do ano passado. As vendas totais cresceram 27% no período. Até o resultado nas mesmas lojas físicas, sem contar novas, foi 15% maior. Isso que o forte de Frederico Trajano, ou Fred, como é conhecido, é o e-commerce. Foi o presente de Natal antecipado deste empresário de 40 anos que viveu o outro lado das sucessões familiares: o primeiro homem da linhagem a assumir os negócios, depois da tia Luiza e da mãe Luiza Helena. Ele diz combinar características femininas e masculinas na gestão. E brinca com as diferenças políticas dele e da mãe, que chegou a ser cotada para ministra no governo Dilma.
Qual foi o segredo do sucesso?
Trabalhamos muito duro ao longo da crise, já cientes de que iríamos passar por um período de muita dificuldade. Fizemos nossa lição de casa. Costumo dizer que, quando existe uma crise, é ruim para você e para todo mundo, e quando consegue enfrentá-la de maneira inteligente, pode se sobressair ganhando mercado. O bolo diminuiu, mas você pode pegar uma fatia maior do bolo. O grande segredo do Magazine Luiza foi ter enfrentado a crise com muita inteligência e muito trabalho. Muita gente, em contexto de crise, tem uma agenda meio míope, que é só cortar custo, reduzir investimento, mandar gente embora. É uma agenda legítima para quem está com muita dificuldade, para quem precisa sobreviver, e não critico isso. Em 2016, reduzimos nossa base de custos, tivemos de fazer ajustes de quadro de funcionários para tornar a empresa mais enxuta, mas tivemos uma agenda de inovação também. Tem muitas empresas que deixam de inovar por reduzir investimento em momento de crise, quando, na verdade, inovação é o grande diferencial na hora da crise. Acertamos porque fizemos uma agenda padrão, de redução de custo, mas investimos como nunca em novos canais, em tecnologia, principalmente no ano anterior, e colhemos o fruto nesse ano. Como meus concorrentes não fizeram, estamos abocanhando uma fatia maior de mercado.
Os cortes não foram só na base da pirâmide?
Claro, a liderança tem de dar o exemplo. Quem viaja de classe executiva, teria de pagar do meu bolso. Assim como eu, todos os diretores. Cortamos esse benefício e segue cortado. Se viajar de executiva, é porque paguei do meu bolso. Mas acho fundamental, nesse momento de crise, dar exemplo. Em 2015, ninguém ganhou bônus, nem os executivos ganharam PPR. Ganhamos em 2016 e provavelmente vamos ganhar em 2017 também.
De que tamanho foi a redução de quadro e que outros tipos de cortes foram feitos?
Chegamos a ter 24 mil funcionários em 2014 e fechamos 2016 com 19 mil. Mas nem tudo foi corte, porque no varejo há rotatividade muito grande em loja. Então fechamos a porta de entrada e fizemos demissões onde tem retaguarda, nos escritórios. Houve redução de quadro, mas não necessariamente mandamos gente embora. Fechou vaga, a reposição era praticamente proibida. E como em loja você tem rotatividade de 30% ao ano, consegue fazer sem grandes dificuldades ao longo de dois anos. E fomos além da folha. Renegociamos 100% dos aluguéis, fizemos gestão matricial de despesas. Escolhemos 10 contas – aluguel, energia elétrica, hora extra, taxa de cartão de crédito, frete – e fizemos força-tarefa com pessoal de escritório e de loja. Sabia, e sei até hoje, o horário em que cada loja desligava o ar-condicionado. Em lojas com despesa muito alta, descobrimos que a cortina de ar, que isola a temperatura externa, estava estragada e aceleramos a reposição. É um microgerenciamento, mas em momento de crise é preciso cuidar das pequenas moedas. Também saímos de grandes para microtransportadoras, economizamos muito frete. Por outro lado, investimos no e-commerce, no aplicativo de venda, uma série de investimentos em tecnologia que tanto aumentam a venda quanto diminuem custos.
Como foi essa experiência com microtransportadoras?
O e-commerce tem crescido muito como participação do negócio. No terceiro trimestre, representou 30% do faturamento. Está em 4 bilhões ao ano, alta de 55% em relação ao anterior, é um crescimento muito alto. E o principal componente é a entrega. O segredo do e-commerce está em ótima experiência de compra, em tecnologia, aplicativo, mas principalmente na entrega, no pós-venda. O grande custo é logística. Nessa crise, sabendo que o e-commerce ia crescer, pensamos em qual seria a melhor maneira de se fazer entregas com qualidade, rapidez e custo baixo. Tem um problema no Brasil, que é o de transportadoras. A maior é os Correios, que tem prejuízo de R$ 2 bilhões por ano. E tem, infelizmente, problema de acurácia de entrega e baixa de pontualidade, embora ainda seja a melhor alternativa entre as grandes transportadoras. O custo é alto se comparado a países mais desenvolvidos. Paga-se aqui até 50% a mais pela mesma distância. Tentamos resolver todos esses problemas criando uma malha de microtransportadoras que chamamos de Malha Luiza. A beleza é que atende tanto as lojas quanto o e-commerce. Dei um celular para cada motorista para que possam fazer o traking (rastreamento) da mercadoria e a roteirização das entregas. Chamamos de mobile entrega. Como não eram digitalizados, ninguém sabia onde estava a mercadoria, em que rota estava, e o cliente do e-commerce ficava às cegas. Ligava para a loja mesmo que a entrega estivesse dentro do prazo. Desenvolvemos no nosso laboratório, o Luiza Labs, um aplicativo para transportadores e agora estamos migrando tudo o que enviávamos por grandes transportadoras para as micro. Temos 1,3 mil empresas que prestam serviços, em torno de 300 na Região Sul. Digitalizar o Brasil é um dos nossos propósitos. Como marca, queremos ajudar nosso consumidor, nossos parceiros e funcionários a entrar na onda da inclusão digital. É um exemplo legal que reduziu custos e melhorou muito a experiência com o cliente. Consigo fazer entregas hoje em Porto Alegre em um dia, dois dias. Temos players no centro de distribuição (CD) no Sul que entregam em cinco, seis dias. Temos um centro em Caxias do Sul, outro em Navegantes (SC), os dois atendem Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Também estou convertendo todas as lojas em shoppable distribution center. Nossas lojas estão se tornando minicentros de distribuição. Você compra um produto aí em Porto Alegre e vou entregar no mesmo dia, com base no estoque da loja. Antes, o produto embalado estava no CD e era enviado para a loja para o cliente retirar. Esse tipo de entrega faz sentido para produtos de menor volume, um celular, um eletroportátil, brinquedos. Hoje, 85% das entregas são feitas por essas microtransportadoras.
A sucessão acabou se tornando uma ascensão da minoria?
(risos) Sou totalmente minoria aqui na empresa. Entre minha mãe e eu, teve um CEO de mercado, que era o Marcelo Silva. Ficou oito anos conosco. Minha mãe era presidente, ele, superintendente. Sucedi a ele, principalmente. Mas sou o primeiro integrante homem da família que assume a companhia. É uma responsabilidade enorme suceder a duas líderes carismáticas, empreendedoras como elas. O conselho tem quatro mulheres, minha mãe cobra muito o empoderamento e está dando exemplo aqui. Temos uma presença feminina muito marcante, até porque o nome da empresa é de mulher. Acho que desenvolvi um pouco de alma feminina, porque é uma empresa que tem o lado competitivo, que quer crescer e vencer, o lado masculino, mas tem muito o feminino, de valorizar as pessoas, de criar um clima de trabalho de harmonia, de ter sensibilidade com a situação específica de cada indivíduo, não cobrar resultados de maneira míope. Tanto eu quanto o Marcelo temos esse lado mais sensível na nossa personalidade. Se fosse aquele executivo padrão, superhardcore, duro, frio, focado só em número e resultado, esse executivo aqui não funciona.
Sou o primeiro integrante homem da família que assume a companhia.
FREDERICO TRAJANO
CEO do Magazine Luiza
Você foi preparado para essa sucessão?
Foi muito orgânico. Estou no grupo há 17 anos. Comecei com e-commerce em 2001, em Franca. Tive um insight que me ajudou muito, de não separar o e-commerce da loja física. Tinha responsabilidade muito grande com a companhia, com meus antecessores, não queria separar, 'e-commerce é o futuro, loja física vai acabar, então vamos separar', 'vamos fazer um IPO do e-commerce e esquecer lojas físicas'. Crescemos com princípio de multicanalidade. Fui com muita paciência. Aqui no Magazine, temos integração entre membros da segunda e terceira geração, e só cresce na companhia quem entrega resultado. Com paciência e com acertos estratégicos, fui tendo oportunidades. Assumi loja física em 2004, marketing em 2005, logística em 2010, tecnologia em 2011. Chegou um momento em que a única cadeira que tinha para assumir era a de CEO. Estava com boa parte das responsabilidades e acho que o legal na minha sucessão foi ter tido esse tempo para solidificar e capacidade de se provar. Consegui ter um projeto em que o DNA era só meu. O e-commerce nasceu comigo. A medida em que foi crescendo e ganhando importância, passou a ser protagonista do avanço, a sucessão ficou natural. A companhia resolveu radicalizar a estratégia de transformação digital e a melhor pessoa para isso era eu. Poucas pessoas no mercado, vejo que isso é um diferencial meu, têm experiência nos dois canais. Tem gente que conhece muito do e-commerce, outros, muito de loja física, mas trabalho com os dois há muitos anos e consegui fazer uma integração e criar sinergia entre os canais. Não tem executivo no mercado que teve a sorte de ter tido essa minha história.
Nunca teve nenhuma dúvida de que era isso que você queria?
Não, sou apaixonado pelo meu trabalho, adoro, me sinto privilegiado de viver como protagonista, não como espectador em uma empresa que vive esse processo de transformação digital, em um momento em que várias empresas do mundo inteiro estão passando por isso. Me sinto feliz e motivado de estar fazendo isso e de achar que estamos fazendo isso de maneira correta, sem jogar o antigo no lixo, mas também sem medo de errar, de inovar. Nesse ano, completamos 60 anos. Tive orgulho de ser CEO da companhia nos 60 anos e escolhemos como lema 'o que não muda é que a gente sempre muda'. Hoje, ao olhar pelo retrovisor, o que me marca é que somos uma empresa sem medo de errar e de se reinventar. Na verdade, tem uma coisa que não muda, que são nosso valores, nossa integridade. Mas como modelo negócio, estamos sempre nos reinventando, nos questionando, porque hoje o mundo exige isso das empresas.
Sua mãe, Luiza Helena, foi muito próxima do governo anterior. Vocês são muito diferentes nesse ponto?
Não, como ela, sou politizado. Nós nos preocupamos com o Brasil, não só com a empresa. O líder cidadão está agora mais em voga do que nunca. Na verdade, aprendi com ela a importância de se preocupar não só com seu mundinho, que no caso não é tão pequeno, a Magazine Luiza é grande, mas não só com seu interesse particular, pessoal, preocupar-se com o Brasil, ser apaixonado pelo Brasil. A percepção em relação a minha mãe é um pouco equivocada, porque parece partidarizada, enquanto na verdade sempre foi próxima de todos os governos. Ela sempre se colocou à disposição para ajudar e abrir esse diálogo entre iniciativa privada e setor público. Alguns governos deram mais espaço para diálogo do que outros. Ela é muito próxima do Alckmin (PSDB-SP), foi próxima das gestões do PT, ela não é radical em nenhuma posição partidária, não é contra a direita nem contra a esquerda, é aberta. Tem muitos empresários que têm rejeição à esquerda, ela não tem. Não ter rejeição às vezes se confunde com apoio muito velado. Gosto desse jeito dela. Agora ela criou duas instituições que são muito representativas e mostram como o negócio dela vai muito além de atuação micropartidária. Ela criou, com outros executivos, o IDV (Instituto do Desenvolvimento do Varejo). Inclusive com o Galló (José, presidente da Lojas Renner), é um dos grandes executivos do varejo. Ele é um ícone, um dos meus mentores, me inspiro muito nele também. Eles montaram o IDV, que hoje tem o mesmo peso da Fiesp nas negociações com o governo sobre interesses do varejo em geral. A sociedade civil precisa se organizar, participar e não delegar 100% para os políticos de Brasília. E o Mulheres do Brasil, que já tem mais de 5 mil participantes, líderes de todas as faixas e segmentos, mulheres que vão da favela até grandes empresárias, unidas em torno de melhorar o Brasil em várias frentes, muito interessantes, que já é um fenômeno em menos de dois anos. Então tudo isso mostra que ela é politizada, não partidarizada. Confesso que sou um pouco mais liberal, defendo um Estado menor do que ela. Ela é de um linha mais intervencionista, mas há respeito mútuo muito grande e diálogo muito produtivo. Debatemos, discutimos, sem esses radicalismos que estão presentes hoje na política brasileira quando se tem visões diferentes.
Você já disse que tem planos para a política. Quais são?
Sempre me interessei muito por política e, originalmente, quando me inscrevi para a faculdade, queria ser político. Era minha intenção original, mas minha carreira seguiu para a linha corporativa aqui na companhia, um projeto que ainda vai tomar muitos anos. Nesse momento, meu foco está muito voltado para a companhia nos próximos cinco ou 10 anos. Esse sonho antigo pode voltar a virar realidade, mas depois desse período. Nesse momento, está muito mais de fazer o papel empresário cidadão do que qualquer outra coisa direcionada a política. A hora é da minha mãe e do Marcelo Silva, que também é politizado, de talvez entrarem mais diretamente neste meio.
Quantas lojas a rede abriu neste ano, e por quê?
Foram 60. Tenho um mandato. Quando assumi, apresentei esse mandato para o conselho de administração, para meus colegas diretores. A missão é transformar uma empresa tradicional de varejo com área digital em plataforma digital com pontos físicos e calor humano. Tenho cinco pilares para isso. O primeiro é inclusão digital, ajudar o brasileiro a ser digital, clientes, funcionários parceiros. O segundo é a multicanalidade, porque a soma dos canais é maior que cada um. A internet mais a loja, a somatória do canal, é no que acredito e aposto há 17 anos. E agora em todo mundo as empresas fazem o mesmo: a Amazon comprando a Whole Foods, o Alibaba comprando lojas físicas, supermercado. A fronteira entre o digital e o analógico vai acabar. Essa é minha aposta, vamos focar nisso. O terceiro é a digitalização da loja física. É levar tecnologia para a loja física para melhorar a experiência do consumidor. Se você for comprar em uma loja nossa, o vendedor vai te vender pelo celular. Uma venda que demorava 40, 45 minutos, vai levar dois minutos. Consigo ser mais produtivo e proporcionar uma experiência melhor porque dei um celular para cada vendedor e desenvolvi um aplicativo. Estamos com wifi em todas as lojas, temos uma série de iniciativas para tornar a loja mais contemporânea e com melhor condições de competir com a venda pela internet no geral. O quarto é virar uma plataforma, um marketplace, não vender produtos só meus, mas de pequenos varejistas, fornecedores do Brasil todo. São 700 empresas que vendem pelo nosso site e através de algumas lojas. Por exemplo, estou vendendo hoje fraldas, shampoos, produtos de pet na internet. O último é cultura digital. Se você quer ser uma empresa digital, tem de funcionar como uma empresa do Vale do Silício, tem de ter capacidade de desenvolvimento de tecnologia. Para mim, é importante abrir loja porque a loja é o grande diferencial do e-commerce. Parece um contrassenso mas, por exemplo, tendo loja em Porto Alegre, consigo entregar no mesmo dia. Vira um centro de apoio logístico para o e-commerce, a retaguarda, a frota de abastecimento. No RS, estamos focando na região da fronteira com Argentina e Uruguai, que são cidades em que ainda não temos loja. Abrimos em Uruguaiana neste ano, vamos abrir lojas no Sul no próximo ano.
Já pode dizer quantas e onde?
Não, porque somos empresa de capital aberto. Estamos reformando todas ao mesmo tempo para transformá-las em shoppable distribution center. Estou reformando todo o depósito das lojas para que dar mais facilidade e conveniência na hora de retirar o produto. Na Black Friday, vendemos cerca de 500 mil itens. Destes, 100 mil itens, em vez de o consumidor pedir para receber em casa em 10 dias, optou por retirar na loja na segunda-feira. Se vai retirar na loja, ele não paga o frete e ainda recebe muito mais rápido.
A empresa desenvolve seus próprios aplicativos no Luiza Labs?
Esse é um ponto superimportante. Se você quer ser uma empresa digital, você tem de aprender a desenvolver a tecnologia. Tradicionalmente, as empresas analógicas dependeram de terceiros. O problema é que muito do que você precisa hoje em dia não tem pronto no mercado. Então, a única maneira é desenvolver. As grandes empresas do Vale do Silício têm em comum a capacidade de desenvolver tecnologia. A Amazon tem, o Google tem, o Facebook tem. Eles acabaram ganhando muito espaço em relação às empresas analógicas. Foi aí que resolvi investir no Labs. Temos 400 pessoas trabalhando, sendo 300 programadores. São pessoas que conseguem desenvolver tecnologia, vários desse sistema que mencionei vieram do Labs. São pequenos times, 400 pessoas divididas em mais de 45 times. Cada time cuida de um produto, de uma plataforma, e busca melhorias.
Estou pensando em uma coexistência das duas marcas, Magazine Luiza e Magalu.
FREDERICO TRAJANO
CEO do Magazine Luiza
Há planos de aumentar o Labs?
Grande parte dos investimentos vão ser em novas lojas, mas mais em tecnologia. Tem vários projetos aí, vários desenvolvimentos que estamos fazendo para o Lab, como uma plataforma de entregas. Tem o Magalu Pagamentos, o Magalu Entregas. O primeiro é desenvolver um pagamento digital para antecipar recebíveis. São vários projetos e, para isso, vou ter de contratar pessoas e aumentar os times do Lab. Todas as empresas que vendem pelo site já vendem por e-commerce, então já plugamos a loja no nosso site e passamos a vender para nossos clientes. Mas tem muita empresa varejista brasileira que nunca vendeu por e-commerce, só tem loja. Qualquer lojinha que tenha uma maquininha da RedeCard ou Cielo pode vender pela internet. Quero desenvolver sistemas para fazer com que essas empresas subam seus catálogos virtualmente para o nosso site e possam vender para os nossos clientes.
Magalu é um nome que está pegando. Vocês estudam mudança de marca?
É mais que uma mudança, não acredito muito nessa história de Big Bang digital. É uma coexistência. Estou pensando em uma coexistência das duas marcas, Magazine Luiza e Magalu. A empresa se chama Magazine Luiza, mas pode nos chamar de Magalu. Gosto desse contraste entre tradição e modernidade. Dá uma atenção de marca muito bacana, então vamos brincando. Você vê que gosto das coisas muito orgânicas. Estamos colocando Magalu nos filmes de ofertas, no merchandising, nas ações digitais e, com o tempo, essa marca tende a ficar mais importante, mas não vamos matar a marca Magazine Luiza. Vão coexistir, e Magalu vai ficar mais como apelido, que vai ser adotado por aquelas pessoas que gostarem e chamarem assim.
O que vê para 2018 e a eleição do próximo ano?
Dividimos o ano em dois momentos. Do ponto de vista em geral, macroeconomicamente, sem dúvida vai ser um ano muito melhor. É difícil encontrar alguém que não aposte nesse cenário. Mas divido o ano em dois momento: os primeiros dois trimestres, provavelmente o terceiro também, e o quarto. Dependendo da eleição, essa recuperação pode ir por água abaixo. Estou muito otimista com os dois primeiros trimestres porque, além de tudo, vai ter Copa. Para nosso setor, é superimportante. Essa vai ser uma Copa multitela. Então vamos vender TV, computador, tablet e celular. Vai ser smart TV, principalmente, e telas grandes. Estou superotimista com o primeiro semestre e estamos em estado de observação, mas sem mudar nossa estratégia de investimento. Ainda acho que existe um risco político não desprezível para 2018, de entrar uma corrente populista, de esquerda ou de direita, porque para mim uma é tão perigosa quanto a outra. Qualquer visão longe do centro não reformista é perigosa e esse cenário é provável. Minha preocupação está mais para o final do próximo ano e 2019.
Você disse que tem planos na política e de voltar ao Vale do Silício. O que virá antes?
O Vale não precisa ser uma mudança definitiva, mas de criar um vínculo, de ir frequentemente, amanhã ter alguma operação, um braço do Luiza Labs lá. É uma maneira de estar lá sem sair do Brasil. A vantagem de lá é que o Vale é como Paris na época do iluminismo, quando o mundo saiu da Idade Média para a Idade Moderna. Tem esse poder de atrair gente interessante do mundo inteiro, é um ecossistema que faz você crescer muito. É muito importante beber água daquela fonte, mas sempre lembrando que nem o Vale nem a região de Seattle tem o monopólio da inovação. Você pode se inspirar, aprender e criar novos polos de inovação em outros lugares. Hoje, a China é parada obrigatória para quem quer ver o que está acontecendo em inovação no mundo. Até cinco anos atrás, era só o Vale do Silício. São dois polos muito importantes para visitar para ganhar inspiração.
