É difícil deduzir fórmulas de sucesso de empresas e outras organizações inovadoras. A intensidade tecnológica é sempre trazida à tona em reflexões mais superficiais sobre o assunto. Maior o estoque de conhecimento tecnológico presente na organização e em seus produtos, maior o grau de inovação, dizem os simplistas. As últimas décadas, com o estouro da bolha das ponto-com, serviram para mostrar que a agilidade na identificação e no ataque a oportunidades de mercado pode pesar muito.
Encarando inovação como a transformação social decorrente da introdução de uma nova solução de mercado, tenho observado três características, por vezes subestimadas, de organizações inovadoras.
A primeira é a capacidade de articular o capital humano. Estoque de conhecimento não serve para nada se as pessoas que o detêm não estiverem conectadas em comunidades de prática ou sistemas de influência capazes de incidir sobre a realidade. Universidades costumam represar muito conhecimento, mas interagem pouco com a sociedade. O segredo, por exemplo, para o florescimento da Embraer, além do excepcional capital humano na região de São José dos Campos (fruto de muito investimento público), está em proporcionar uma plataforma clara para que as pessoas com um know-how excepcional colaborem em torno de projetos tangíveis, como novos modelos de avião. E a boa notícia é que, com a internet, há muitas maneiras de acolher a inovação em organizações que se permitem servir de plataforma.
A segunda característica, assim como a primeira, está mais ligada à forma do que ao conteúdo da inovação. Modelos mais distribuídos de propriedade e governança que permitam transcender narrativas superficiais de horizontalidade são cada vez mais necessários em um mundo onde deixam de funcionar os discursos rasos de atração de talentos e relação com comunidades. É preciso que a comunidade (interna e externa) seja, de fato, dona da organização onde trabalha. Nos EUA, há uma geração inteira de empresas com planos de distribuição de suas ações a funcionários. Com a digitalização da comercialização de participações acionárias, esse fenômeno pode se estender a outras partes interessadas.
Destaco, por último, a necessidade de basear a existência da organização em processos de significação pessoal e coletiva cada vez mais complexos. Ter uma missão escrita na parede não basta, e pode ser limitante. É preciso, antes de tudo, entender se a organização nasceu para resolver um problema pontual de um segmento específico, ou se é uma meta-estrutura concebida para deixar florescer criações em um determinado espaço de possibilidades. Essas duas abordagens implicam em estratégias distintas.
