Beatriz Johannpeter, consultora associada da Cambridge Family Enterprise Group-Brasil, esteve em Caxias do Sul na última semana para conversar sobre governança na CIC. Filha de Jorge Gerdau Johannpeter e irmã do atual presidente, Andre Bier Gerdau Johannpeter, carrega nos sobrenomes a marca de uma das maiores empresas do ramo industrial do mundo.
Ela também atua como mentora de famílias empresárias, com aconselhamento nas áreas de filantropia, ESG (que vem de Environmental, Social and Corporate Governance, sigla em inglês para governança corporativa, ambiental e social), investimento de impacto e desenvolvimento de estruturas que impulsionam o aprimoramento de sistemas de governança.
De 2005 a 2018, dedicou-se inteiramente ao Instituto Gerdau, responsável pela gestão do investimento social privado da empresa e da família. Desde então, participa das principais entidades e fóruns do terceiro setor. Também é membro do Comitê de Empresas de Controle Familiar do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), é associada fundadora do Todos pela Educação.
Em 2020, passou a dirigir o Instituto Helda Gerdau, associação formalizada para gerir a atuação filantrópica e os investimentos de impacto da família Gerdau Johannpeter. Confira os principais trechos da entrevista:
Como foi a experiência de sucessão na família Gerdau Johannpeter da tua geração?
Eu sou da quinta geração da família, e tivemos um processo de sucessão bastante planejado. Foi realmente um case de sucesso. Nós iniciamos esse processo com uma consultoria internacional, com a John Davis nos apoiando na estruturação do que chamávamos de “family enterprise”, pois não só foi feita a sucessão na Gerdau propriamente dita, mas nós trabalhamos também toda a sucessão nas propriedades e na família. Por isso se sabe o quanto a Gerdau investe em governança e teve uma boa sucessão que foi a do meu pai, Jorge Gerdau Johannpeter, para o meu irmão, Andre Bier Gerdau Johannpeter.
O que se percebe de mudanças no processo sucessório da primeira para as gerações mais recentes?
O case de sucessão muda quando é do fundador para uma segunda geração ou quando é da segunda para a terceira. O desafio de envolver os filhos no negócio é gigantesco... Como criar uma sinergia entre irmãos, entender se todos vão trabalhar no negócio ou não? Nem sempre todos os filhos precisam trabalhar no negócio. E acho que muitas empresas estão se beneficiando com essa compreensão de os filhos terem papéis diferentes, alguns ficarem mais envolvidos com a operação, com a parte executiva; e outros em outras funções, de serem acionistas, ou em uma atuação mais para fora, mais social, olhando para ESG, tem inúmeras possibilidades... Sempre trabalhando com as próximas gerações. A gente conhecia uma característica muito forte de quem é fundador, e das empresas menores, do próprio fundador tomar todas as decisões. E a governança vem para ajudar a dar conta dessas famílias com mais gerações.
Como implementar essas lições de governança nas pequenas empresas?
No momento em que as empresas enxergam o benefício, e não olham só para o desafio e o trabalho que dá implementar a governança. Muitas pessoas, às vezes, olham como custo ou um desvio da operação principal, e não é. Hoje já se inicia a implementação de governança até em startups que não têm estrutura. É uma questão de mindset (mudança de mentalidade), de saber que precisam ter fóruns que cuidam dessas questões e de respeitá-los. Isso faz com que fluam melhor todas as relações e diferentes papéis que uma família empresária pode ter.
Falando em papéis, eu queria saber do papel da mulher em sucessões.
Eu vivi muito uma época de preconceitos na indústria, da mulher não ter papel de liderança neste setor. E, até por isso, eu me formei arquiteta, fui me tornar uma profissional de mercado, para depois voltar a ter um papel pelo Instituto Gerdau. E fui então me desenvolvendo e procurando os meus caminhos no mercado e o meu reconhecimento paralelamente dentro da família. A sociedade amadurecendo e eu conquistando o meu espaço e o meu reconhecimento. E acho que o tema hoje de ESG no S, no social, tem a diversidade bastante forte, ainda mais no discurso do que na prática, mas eu acredito que vai ter uma grande evolução neste sentido.
ESG é tão abrangente. Como definir prioridades?
Eu acho importante que ele esteja na pauta de estratégia, tem que estar no core business (no centro do negócio), e não como caminhos paralelos. Há muito tempo a pauta social e ambiental vinha por uma transversal. Acho que agora, estando no Conselho de Administração, fazendo parte da estratégia da empresa, faz com que estas questões sejam absorvidas de diferentes formas, pela área de pessoas, operacionais... Pegando o exemplo da diversidade, não é uma determinada área de Recursos Humanos que vai transformar isso. É cada líder de uma organização. Normal seria ter 50% de homens e de mulheres. Vamos atrás disso.
