Gelson Castellan foi o único entre os quatro nomes do 8° Encontro de Gigantes — Daniel Randon, James Bellini e Eduardo Colombo são os outros três — , que não ocupa mais o posto mais alto da empresa. Ele representou a Florense no Encontro de Gigantes realizado nesta sexta-feira pela Gaúcha Serra na Câmara de Comércio, Indústria e Serviços de Caxias do Sul (CIC).
Filho de Lourenço Castellan, Gelson hoje preside o Conselho de Administração e transmitiu a liderança da organização para a terceira geração em 2019, quando assumiu Mateus Corradi, neto de outro fundador da Florense, Ângelo Corradi. Gelson justificou como foi escalado para o evento:
— Mateus hoje está em Aracaju porque a nossa franqueada está comemorando 20 anos. E essa nossa parceira perdeu um filho em um acidente de carro e adotou Mateus como filho. Temos uma relação muito estreita com franqueados. Ele não podia deixar de ir porque é filho dela. E Mateus me pediu para vir.
Confira os principais trechos abordados por Castellan:
Início da carreira
— Em outubro de 1971, uma sexta-feira, comecei como office boy na Florense. Dia 2 de abril de 1973 está assinada minha carteira profissional. Aprendi tudo o que uma empresa faz na sua base. Fazia cronometragem, controlava matéria-prima, mão de obra, fazia mapa de custos que era gigantesco, com toda a incidência de custo de uma empresa. Comecei a conhecer a empresa fazendo mapa de custos. Depois, quando meu pai viu que eu estava maduro, pediu que eu conhecesse a área comercial. Fui gerente comercial e viajei o país inteiro. Nosso principal cliente estava no Piauí. Estruturamos 15 distribuidoras nos Estados Unidos que chegaram a representar 40% dos nossos negócios. Comecei a conviver com a estrutura tradicional de venda e vi que não tínhamos futuro porque tínhamos menos produto, com maior qualidade e preço. Tínhamos que achar uma alternativa. Uma das agências de propaganda viu que os clientes não sabiam onde comprar nossos produtos e um diretor de marketing da RBS me mostrou franquias. Fui estudar. Trouxe essa proposta para a Florense, de fazer transição em vez de filiais redes de lojas especializadas. Substituímos 5 mil pontos de vendas que tínhamos em grandes redes por 80 pontos de venda especializados. A chave estava em termos um canal que pudéssemos comandar, controlar, interagir e fazer um trabalho diferenciado.
Sobre o pai, Lourenço, um dos fundadores
— Meu pai sempre dizia: "Faça diferente, faça melhor, faça novo". Ele não transformou só a Florense, mas grande parte do setor moveleiro do Brasil. Consistia em vender primeiro para depois encomendar, um projeto que continua até hoje. Talvez tenha sido meu principal projeto.
Sucessão
— Todo mundo me via como seu sucessor natural, mas nossa estrutura era bem diferente e tive de provar não só para a minha família, mas para os outros. A família Castellan tinha 34%, a maioria estava na mão de terceiros. Um dia, numa conversa com o meu pai, percebemos que tínhamos de nos unir com os Corradi, que tinham 17% e comprar participação dos outros e fazer a empresa mais leve e fácil, e assim fizemos em 12 anos. Foi muito trabalhoso. Meu último projeto foi estruturar a terceira geração. E a estrutura que criamos faz valer a meritocracia. Todos os filhos que queiram se aproximar entram na Florense, mas ficam depende dos resultados. Estou encantado com o resultado que a gente obteve da segunda para a terceira geração. Nos 25 anos que fiquei como líder, fizemos uma trajetória tranquila.
Desafios de cultura e conflito de gerações na sucessão
— A transparência me salvou. Conflito de gerações é normal. São empresas de pessoas centralizadoras num primeiro momento. Muito resistentes à mudança, com medo do erro, com medo que o sucessor faça diferente. Tive várias conversas privadas cabeludas com meu pai, porque, se tivesse que conversar no meio de muitas pessoas, ele não ia aceitar. Lá adiante, ele poderia vender a ideia como se fosse dele, em vez de aceitar a minha ideia. Não existe mais na nossa empresa e acredito que nas outras também não. Isso era algo bem do fundador, de quem fez a fábrica. A geração que está chegando vem com outro preparo.
Negócios hoje
— Neste ano, de janeiro a julho, as incorporadoras venderam 14% mais imóveis que ano anterior: alto padrão 21%, popular 1,2%. Florense está no setor alto padrão: nosso principal parceiro são os construtores. Não vemos crise em 2023 nem em 2024. Temos nove meses de produtos vendidos. Nosso maior problema é entregar o que vendeu. Durante a pandemia dobramos volume de produção. Nossa expectativa é a melhor possível.
Eleições
— Vamos fazer dois anos muito bem, independentemente de quem ganhar. Entendemos que quem ganhar vai ter de vir para o centro. Nosso melhor mercado é o Brasil. É o brasileiro que mais se preocupa com o conforto real dentro de casa.
Futuro
— Ano que vem teremos 70 anos de Florense. Estamos fazendo uma parceria internacional, investindo novos equipamentos. Quem tem indústria não pode parar, o setor é muito dinâmico. Pé no acelerador. De olho no que acontece no mundo e muito confiante no que vem pela frente.
