Há 30 anos, Rogério Christo abriu uma loja da franquia O Boticário na Capital. Na época, a marca dava os primeiros passos no setor de perfumaria e cosméticos, mas a veia empreendedora do patriarca previa o sucesso que ultrapassaria gerações.
Hoje, sob o comando das filhas Cristina Borges Christo, 52 anos, e Patrícia Borges Christo, 47 anos, o negócio segue prosperando com a mescla de dedicação e afetividade que envolve a administração em família. Na avaliação das sócias, o fato de ser gerido por parentes é o segredo para o êxito do empreendimento.
Especialistas confirmam o que as irmãs comprovam na prática. De acordo com Cláudia Tondo, consultora de empresas familiares e sócia da Tondo Consultoria, organizações com essas características têm maior noção de longo prazo e, portanto, maior chance de permanecer mais tempo no mercado do que as demais.
Entretanto, a consultora alerta que união, perseverança e capacidade de sacrifício familiar em momentos de crise são fundamentais para garantir resultados favoráveis ao negócio.
- É necessário se desenvolver um diálogo produtivo e sensível para abordar temas polêmicos, como sucessão, pró-labores, papéis de governança - destaca Cláudia.
Segundo Carlos Biedermann, sócio da PricewaterhouseCoopers (PwC), as empresas familiares tendem a valer mais, por oferecerem maior credibilidade, respeito e reputação ao mercado. Entre os fatores importantes para que a empresa dê certo, afirma Biedermann, está a desvinculação dos fatores pessoais dos profissionais.
- A criação de conselhos administrativos e de família ajudam a definir bem os papéis, com regras bem definidas. O que minimiza as chances de fracasso são boas normas de governança, a escolha qualificada da gestão e o monitoramento dos processos - afirma Biedermann.
Para Ricardo Haag, sócio-gerente do escritório de Porto Alegre da Asap - consultoria de recrutamento e seleção de executivos de média gerência, um dos maiores desafios das empresas familiares está no momento da sucessão. O planejamento deve ser feito com bastante antecedência, de preferência com o auxílio especializado (e isento).
- Não existe regra para a substituição, pode ser um profissional de mercado ou um membro da família, mas essa pessoa precisa estar preparada para desempenhar a função. O ideal é contar com uma consultoria especializada que irá avaliar de forma imparcial os candidatos. Dessa forma, o escolhido não herdará a gestão por vínculos familiares, e sim conquistará a sucessão do negócio - explica Haag.
Pontos fortes
> Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência
> Estrutura administrativa e operacional "enxuta"
> Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento obtido de poupança compulsória feita pela família
> Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado
> Organização interna leal e dedicada
> Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos familiares. A formação de laços entre empregados antigos e os proprietários exerce papel importante no desempenho da empresa
> Grupo interessado e unido em torno do fundador
> Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua
> Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de atenção da empresa
Pontos fracos
Primeira geração (fundador vivo)
> Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro
> A postura de autoritarismo e austeridade do fundador na administração de gastos se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulação
> Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa
> Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa
> Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência
> Expectativa de alta fidelidade dos empregados. Isso pode gerar um comportamento de submissão, sufocando a criatividade
> Jogos de poder, nos quais muitas vezes vale mais a habilidade política do que a característica ou competência administrativa
Segunda geração (transição da primeira para a segunda fase)
> Falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os desafios do mercado
> Falta de planejamento em médio e longo prazos
> Falta de preparação/formação profissional para os herdeiros
> Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como um todo
> Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e desempenho
> Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio
> Situações em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou acompanhado por critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional
> Falta de participação efetiva dos sócios que legalmente constituem a empresa nas suas atividades do dia a dia
> Às vezes, uso de controles contábeis irreais - com o objetivo de burlar o fisco -, o que impede o conhecimento da real situação da empresa e sua comparação com os indicadores de desempenho do mercado
Fonte: site do Sebrae/NA
