Esta segunda-feira (3) foi o primeiro dia útil no cargo do novo CEO da Marcopolo, André Vidal Armaganijan. A sucessão longamente preparada foi adiada do final do ano passado para o início deste. O executivo, que construiu sua carreira na indústria gaúcha de ônibus - hoje atuando com outros produtos, como trens -, define-se como "um cara bem colaborativo, simples e bastante prático", nas próprias palavras. A forma reforça o conteúdo. André diz que seu desafio é manter os resultados positivos de 2022, mas seu horizonte está desenhado por temas como inovação, diversificação, disrupção e cobrança de performance no Exterior. A Marcopolo, que tinha fábricas em 10 países - Brasil incluído - hoje está em sete, depois de fechar operações na Argentina, na Índia e no Egito. Outras operações, como a da Austrália, tem três unidades e ajudaram a Marcopolo a desenvolver seu ônibus elétrico 100% próprio - carroceria e chassis. Mas o CEO de seu tempo avisa: a empresa vai seguir operando com as duas soluções. E acena, muito vagamente, com mais disrupções no futuro.
Qual seu desafio ao assumir o cargo?
Tivemos um resultado muito positivo em 2022, então o grande desafio é manter esse padrão. Nos últimos anos, elevamos a regra. Muita coisa boa aconteceu na empresa que permitiu chegar onde chegamos. Minha prioridade é dar continuidade a esse trabalho. O benefício de ter escolhido alguém de dentro de casa é que conheço os processos. Venho da área comercial, mas estou familiarizado com a operacional. O grande ponto é continuar o processo de transformação da empresa, internamente. Os externos tem o momento de transição do Euro 5 para o Euro 6 (novo padrão de motores com limite de emissão mais baixo). A questão dos componentes está melhor equacionada, já não temos falta, e há uma perspectiva positiva para o ano. No exterior, a gente vem trabalhando para também aumentar a rentabilidade das operações lá fora. Temos um trabalho forte na cultura das pessoas, trazendo novas tecnologias para a operação. Já lançamos novos produtos, como a Geração 8 no segmento rodoviário, estamos colhendo os frutos da boa aceitação no mercado.
Fizemos o que uma empresa tem de fazer em momentos de crise - o tema de casa e se preparar para a retomada. Agora, o mercado está andando. As passagens aéreas subiram muito, o passageiro se transfere para o rodoviário.
O negócio foi afetado pela pandemia, ficou uma cicatriz ou foi superada?
Demissões foram necessárias naquele momento, mas a empresa se adequou, com melhores processos. Aproveitamos para lançar novos produtos, como a Geração 8. Lançamos ônibus elétricos para o segmento urbano, com uma solução própria integral da Marcopolo (carroceria e chassis), entramos no segmento de trens. A Marcopolo foi uma das grandes empresas afetadas, houve necessidade de reestruturar as operações. E já conseguimos trazer muita gente para a Marcopolo novamente. Estamos trabalhando de forma mais colaborativa, atacando os problemas de forma intensa, aprendemos a trabalhar com parcerias estratégicas, desenvolvendo soluções com parceiros. Fizemos o que uma empresa tem de fazer em momentos de crise - o tema de casa e se preparar para a retomada. Agora, o mercado está andando. As passagens aéreas subiram muito, o passageiro se transfere para o rodoviário. E as pessoas continuam com vontade de sair, o turismo voltou de forma intensa. Há mudanças no sistemas urbanos. Tirando as dificuldades que todo mundo passou, fica a lição para a Marcopolo, colocada em prática pela gestão anterior, do James Bellini.
Não se faz mais rodízio de chips, como em determinado momento?
Está equalizado, não estamos usando rodízio nesse momento. Pode ter algum fornecedor precisa se programar um pouco melhor para atender a demanda, mas não há um problema maior. Nesse momento, há uma redução na demanda por chassis de caminhão, depois de uma forte alta na pandemia. Como há muitos componentes comuns entre chassis de caminhão e de ônibus, hoje não tem visto nenhum item em falta que nos afete de forma significativa.
Estamos trabalhando com duas soluções: a com carroceria Marcopolo e chassis de parceiros, e com a solução 100% própria. O eletrificado veio para ficar. A questão sempre é a velocidade de implantação.
Você mencionou o ônibus elétrico, como está esse desenvolvimento?
Fora do Brasil, em países onde a Marcopolo está presente, já está acontecendo de forma intensa. Já estamos rodando na Austrália há algum tempo. Com parceiros europeus e asiáticos, ganhamos negócios significativos de vendas de ônibus elétricos na Colômbia. Já introduzimos para teste no Chile e no México. Agora, o Brasil vem em momento positivo de eletrificação. Vamos fabricar 30 ônibus no primeiro semestre e mais cem no segundo, 100% elétricos e 100% Marcopolo. A princípio, são para o mercado nacional, ou internacional com algumas parcerias. Vemos demanda bem positiva, no Brasil e lá fora. Estamos trabalhando com duas soluções: a com carroceria Marcopolo e chassis de parceiros, e com a solução 100% própria. O eletrificado veio para ficar. A questão sempre é a velocidade de implantação. Vários países colocaram datas-limites, como Chile e Colômbia, agora é a vez de Brasil e México. Como empresa inovadora que somos, também trabalhamos em outras soluções, como o hidrogênio, que pode ser o próximo passo do elétrico, principalmente para longas distâncias, pela questão da autonomia. Aí troca a carga na bateria por tanques de hidrogênio. Temos uma parceiro na Austrália desenvolvendo, com participação de fabricantes chineses. Também pesquisamos uma solução de hidrogênio na fábrica da Colômbia. Estamos tateando e trabalhando todas as alternativas para continuar sendo empresa de ponta e de inovação.
A reestruturação da empresa está completa ou ainda há passos a serem dados?
Foi feita nesses anos da gestão do James, já está estabelecida. Tivemos mudanças importantes nos papéis da direção da empresa, necessidade de promover mudanças no corpo da mão de obra fabril, mas já contratamos mais de 3 mil pessoas, agora com o corpo funcional preparado para atender o que se enxerga de demanda para este e os próximos anos.
O quadro de pessoal voltou ao patamar anterior?
Quando há transformação de uma empresa voltada a soluções de tecnologia, algumas competências novas são necessárias. Os ônibus elétricos trazem necessidades distintas. Não são as mesmas pessoas, mas estamos ajustados.
Hoje temos oito fábricas em seis países, fora o Brasil. Na Argentina, otimizamos o ativo. Antes havia uma unidade de produção de rodoviários, outra de urbanos, agora estão em uma só.
Essa busca por melhora de resultados no Exterior pode determinar novas saídas da Marcopolo de algum país?
Fizemos nos últimos anos um trabalho de otimização da presença internacional, saímos da Índia, da Argentina e do Egito. Hoje trabalhamos para melhorar o desempenho nas nossas operações. Os ajustes estruturais foram feitos. Alguns sofreram até mais do que o Brasil por depender do mercado internacional. Hoje temos oito fábricas em seis países, fora o Brasil. Na Argentina, otimizamos o ativo. Antes havia uma unidade de produção de rodoviários, outra de urbanos, agora estão em uma só.
Qual será seu estilo de gestão?
Um cara bem colaborativo, simples e bastante prático.
Como a Marcopolo conduz sua inovação?
Temos várias ações, trabalhamos com startups, temos desenvolvimento interno, a Next atua muito para fomentar o intraempreededorismo, a transformação cultural, para fazer circular novas ideias com rapidez e agilidade. Em paralelo, nossa área de engenharia trabalha com projetos de pesquisa e desenvolvimento.
Qual é o foco?
Atuamos em duas frentes. A inovação de mais longo prazo é mais disruptiva, sempre relacionada a parcerias estratégicas, para produto e modelo de negócio. Analisamos alternativas de uso do grafeno. E outra mais para o dia a dia. Estão no foco descarbonização, reciclabilidade de produtos, para atender questões de ESG (governança corporativa, social e ambiental), mas também para trazer ambiente melhor para a Marcopolo e para o mundo.
