“As crises que venci” desta semana é com Oliver Chies Viezzer, diretor da Viezzer Engenharia e Negócios Imobiliários Ltda, há 45 anos no mercado de imóveis na Serra e região metropolitana de Porto Alegre. No segmento da construção civil, citou crises desde a década de 1980 e 1990, com extinção do BNH (Banco Nacional da Habitação) e falência da Encol, até a mais recente, iniciada em 2014. Neste último caso, uma das mais impactantes por exigir cortes drásticos, o que preparou, financeiramente, a empresa para enfrentar a crise atual provocada pela pandemia. Mas Viezzer destaca que nada poderia prever o que as pessoas estão vivendo atualmente, o que exige, mais do que trabalho, um olhar apurado para o outro.
Esta postura também é decisiva para enxergar o futuro do mercado. O diretor da incorporadora diz que é preciso voltar-se para a identificação do que está sendo valorizado agora mais do que antes. Um exemplo: o empreendimento mais procurado da marca, com a pandemia, tem sido o que oferece uma área externa de 700 metros quadrados com bosque.
Qual foi a primeira crise que a Viezzer venceu?
Participei da metade desta história na empresa, outra metade como filho, e passamos por bons e maus momentos. É importante colocar que nenhuma crise fui eu que venci, foi a companhia. É importante destacar, porque ninguém vence uma crise sozinho. Se não há engajamento de todos, não se vence uma crise. A primeira crise que ocorreu na nossa empresa foi em 1986, com a extinção do BNH (Banco Nacional da Habitação), que concentrava todos os financiamentos imobiliários. Os programas habitacionais foram extintos. Então, a maioria das empresas quebrou. Meu pai (Olivir Hilário Viezzer) costuma colocar que uma geração de empresários foi dizimada neste momento, restando quem tinha capital próprio e estrutura enxuta. Ele trabalhava sozinho. Era engenheiro, mestre de obras, contador... Era o faz tudo. Minha mãe ajudava graficando os projetos. Ele também era o projetista e executava. Isso favoreceu a empresa. Ele conseguiu passar por essa, com dificuldade, sim. Era muito difícil de se vender. Aí se criou o financiamento direto indexado ao CUB (Custo Unitário Básico) e eu lembro que as vendas eram muito raras e quando saíam a gente comemorava comendo um “xis”. Isso eu lembro, porque eu tinha oito anos na época.
Quais foram as outras crises que se seguiram?
Teve a crise de 1990, com o Plano Collor, que meu pai conta que foi a mais aguda. Houve o confisco da poupança, com inflação alta, e levou sofrimento para todo o povo. Você imagina vender um imóvel para as pessoas com o seu recurso bloqueado. Foi bastante tensa. Mas as casualidades aconteceram. Meu pai encontrou um amigo na rua, que era corretor. Esse amigo estava buscando um terreno e essa pessoa tinha recurso em moeda. Com o negócio, se respirou por um tempo, foram pagas as contas. E, logo em seguida, com tranquilidade, foram encontradas oportunidades.
Qual foi a pior das crises?
A de 1999 foi bastante duradoura com a quebra da Encol, que era a maior construtora do Brasil. Eu estava quase me formando. E a Encol era exemplo de marketing, de técnicas construtivas, de gestão de obras, nós visitávamos as obras dela em Porto Alegre. Quando ela faliu, deixou 42 mil famílias sem receber os imóveis. A crise dessa empresa levou o mercado inteiro a uma grande crise de confiança, que só começou a ser retomada em 2004, com a criação do marco legal de patrimônio de afetação aplicada em obras com incorporação registrada. Talvez essa tenha sido a mais intensa, a pior crise que a gente passou, porque não se tinha financiamento, confiança, não se vendia imóvel na planta. Só se vendia pronto, mas como fazer grande obras sem recurso de financiamento? Mas também nesse momento se criaram oportunidades para a nossa empresa, onde a confiança acabou fazendo a diferença. A credibilidade da empresa, ao longo dos anos, foi o que fez ela vencer essa crise.
Como está sendo lidar com a crise atual?
A gente conseguiu resgatar as origens da nossa empresa em 2015. A engenharia que fizemos naquele momento nos ajudou a enfrentar a crise de agora, mas tem sido uma experiência diferente. Utilizamos todo conhecimento que adquirimos ao longo da história, no controle de custos, austeridade, fomentação de venda de estoque, mas tem um fator novo, que é lidar com o desconhecido. É uma crise sanitária mundial, sem referência de outros locais com situações que já deram certo. O planejamento tem que ser praticamente diário pelas restrições de trabalhar, ora libera ora não libera. É muita mudança. E, diferente das demais, é preciso um olhar muito atento às pessoas, cuidar do outro, da saúde do outro. As outras crises a gente venceu sempre com muito trabalho. Essa é diferente, porque a gente não consegue trabalhar tanto. Bem pelo contrário, tem que reduzir trabalho porque também tem que cuidar da família, dos filhos.
Qual o maior aprendizado desta e de outras crises?
Resgatar os valores da empresa é importante. Neste momento é importante conhecer quem é o cliente, o que ele está passando e quais são os movimentos que estão ocorrendo em termos de sociedade. Estamos vivendo um marco histórico. Isso vai ter reflexo no consumo da geração pós-pandêmica. Estamos muito atentos a isso, conversando com os clientes e percebendo o que está valorizando agora mais do que valorizava antes.
