Ricardo Vontobel foi o convidado da 10ª edição do Fórum Respostas Capitais, realizado ontem no Sheraton Porto Alegre. Há quase um ano, o empresário definiu a venda da Vonpar, empresa da família, para a mexicana Femsa. Partiu para um ano sabático nos arredores de Orlando (EUA), mas garante que volta para o Brasil. Uma das âncoras, além da noção de pátria, é a Neugebauer, empresa comprada pela Vonpar em 2010 que a família manteve. Mesmo com o patrimônio assegurado – a venda da Vonpar foi bilionária –, o empresário se entusiasma falando nos planos para expandir a produção de chocolate.
Leia mais
Colunas coloridas de Bib's chegam a mais um shopping da Capital
Ex-dono explica por que vendeu Coca-Cola para empresa mexicana
Tacada no Exterior: Neugebauer fecha acordo com jogador de beisebol para vender nos EUA
Você já falou sobre a venda da Vonpar, e o que mais me chamou atenção é que foi uma decisão pragmática. Como assim? O que significa esse pragmatismo?
O pragmatismo está na própria história. A Vonpar é uma empresa que foi criada pelo meu pai em 1948. Empresas familiares são mais do que um negócio, são filhos e, para se tomar uma decisão em cima de um negócio com essa história, é muito difícil. Quando vou dar palestras por aí, as pessoas perguntam se meus filhos vão seguir negócio. Digo que não sei. Não sei se vão ter vocação e não sei se vai ser o melhor. A única coisa que eu garanto é que as decisões que vamos tomar sempre vão ser de preservação do patrimônio, porque essa história de empresa que acaba servindo de emprego para a família, a gente sabe que, na maioria das vezes, não dá certo. Se deixou a emoção de lado, se olhou a história no sentido de que ela foi importante na construção de um patrimônio e um legado, mas não querendo fazer disso uma visão de futuro porque, normalmente, quando a gente não tem essa perspectiva, acaba comprometendo inclusive a história do passado. Acho que toda a coisa, todo aquele filme, tem de terminar bem. O filme tem de ser uma história de sucesso. E foi o que a gente procurou fazer: terminar bem.
Qual o momento mais difícil desse processo de tomada de decisão e qual foi o mais feliz?
Dificuldade não teve, é um processo. No começo é desgastante, não no sentido emocional, mas do processo em si. Foi quase um ano de discussões, de trabalho, desde o momento em que nós tomamos a decisão, começamos a ter as negociações. A partir do momento em que você toma a decisão, tem de entregar a empresa nas condições em que você comprometeu a repassar. A parte mais dolorosa é a relação humana que você tem com as pessoas, que te acompanharam durante muitos anos. De alguma forma, você se sente traidor durante um período. Em função de um acordo de confidencialidade, não pode tornar público. Muitas vezes eu era procurado, inclusive por ti (Marta) e eu tinha de, não mentir, mas omitir, porque tinha o acordo. Isso é chato, não faz parte do meu perfil, nunca deixei de responder a uma pergunta direta, da forma como ela é. O momento mais alegre é quando você finaliza isso. Essas coisas a gente sabe como começa, mas nunca sabe quando termina.
A gente sabe que você fez uma avaliação bastante detalhada sobre o momento de mercado da Vonpar, que ou crescia, ou estava restrita a um Estado que tinha chegado ao topo de sua capacidade de consumo. Mas do outro lado tinha um comprador decidido a fazer uma consolidação. O que pesou mais? O comprador veio com muita fome?
O comprador tinha vindo muitos anos atrás e a gente disse: "Não somos vendedores, mas o dia em que a gente quiser vender, vamos te procurar. Enquanto a gente não te procurar, não incomoda". E foi assim que aconteceu. Esse processo de consolidação no mundo, de Coca-Cola, começou com a globalização. Hoje, alguns negócios conseguem ser regionais, mas a grande maioria, principalmente quando se trata de bens de consumo, as coisas são internacionais. Quando você negocia, hoje, a venda do teu produto, negocia com grandes cliente. Quando negocia a compra do suprimento, negocia com grandes clientes. Para mudar essa realidade, existe só uma alternativa: ou você continua crescendo permanentemente e produz em escala, ou você tem de saber a hora de sair em um ponto em que você tenha uma valorização. E foi exatamente esse o momento que nós entendemos que era o mais razoável. Evidentemente, a construção de um novo negócio vai demandar até três décadas para chegar no patamar do primeiro, que era um negócio maduro.
Qual o sabor da Coca-Cola hoje pra você?
É o mesmo. Eu nasci dentro do negócio, dentro de uma fábrica. E não só do ponto de vista da vivência, da relação com o produto, mas das pessoas. Até hoje, mantenho relação com todo mundo, as pessoas me procuram, sou ainda presidente do conselho da Leão, que é essa empresa das novas categorias. Vou permanecer mais um tempo, depois vou sair. Mas essa relação vai continuar para sempre. Tenho a Coca-Cola tatuada. A Coca-Cola para mim era um misto de negócio e eu sempre dizia o seguinte, que eu trabalhava em um negócio em que o sentimento era quase o de um clube de futebol, de amor. Então se confundia, porque é um tipo de produto, de uma marca, que gera esse tipo de afetividade, que o trabalho, o negócio, se confunde com o sentimento. Sempre teve muita emoção envolvida, e vai continuar sendo assim. Continuo não tomando produto de concorrente.
Como era a sensação de um menino de 12 anos de ser dono de uma fábrica de refrigerante?
Naquele momento, não me sentia dono e também, naquela época, a empresa nem tinha essa relevância, essa importância. O pai saiu de Santo Ângelo quando veio para Porto Alegre com uma perspectiva de crescer, como aquela pessoa que sai do Interior porque diz: "Se continuar no Interior, não vou crescer, então vou para Porto Alegre para tentar alcançar outros patamares". Quando ele veio para cá, na verdade ele comprou uma fábrica de água mineral, a Minuano, que tinha 10% no mercado. Depois, com a falta de perspectiva competitiva da água mineral Minuano em relação à Charrua, ele vislumbrou uma oportunidade. E disse: "Vou vender água mineral com sabor de limão". Cinco anos depois, não só a água com limão era o segundo refrigerante do Estado, como ele acabou comprando a Charrua. A partir do Minuano Limão, a gente começou a comprar as franquias de Coca-Cola no Interior, até que ficou só a de Porto Alegre. Em 1986, a Coca nos chama e dizem: "Vocês têm de voltar para Porto Alegre e assumir a franquia, porque nós não queremos mais tocar, também não estamos conseguindo resultado". Em janeiro de 1989, depois de toda a história, a gente virou o mercado. Com 12 anos, eu tinha uma raiva danada do meu pai (risos). Todo mundo saía, brincava, subia em árvore, jogava bola, e eu andava no caminhão. E anos depois eu falei pra ele: "Fiquei com raiva do senhor durante uns 10 anos, mas te agradeço pelo resto da vida".
Quem olha de fora, vê a Neugebauer como uma empresa de mais de 100 anos. Como se calibra tradição e inovação nesse negócio?
A Neugebauer é de 1891. Quando a gente comprou e viu os arquivos mortos... é impressionante o que foi essa empresa no passado. Pensar que em 1930 ela tinha normas de procedimento, tinha processos, cuidado com higiene. Mas como ninguém vive do passado, quando nós adquirimos, ela era terminal. Possivelmente, se não tivéssemos comprado, ela teria acabado, porque a fábrica era um pardieiro, um mausoléu, as linhas de produção chegavam a ter perda de 30% de matéria-prima, era de uma qualidade horrorosa. Não tinha como sair produto bom de máquina ruim, máquina velha. A gente aproveitou toda a estrutura administrativa, área de inteligência e comercial, a engenharia do negócio principal para fazer essa entrada em um novo negócio, desde a aquisição até a construção da fábrica. A verdade é que toda empresa grande, quando pega um negócio pequeno, erra pra burro, porque existe uma arrogância da grande e, tudo que a gente faz quando é grande, acaba fazendo em uma escala que, para uma empresa pequena, não cabe. Quando compramos a Neugebauer, ela faturava R$ 100 milhões, e esse ano vamos fechar entre R$ 470 milhões e R$ 500 milhões, integramos o negócio de balas da marca Walerius e o doce de leite da Mumu no mesmo complexo. Com isso, a gente economizou custos, porque antes tínhamos três fábricas. A Neugebauer tem sua fortaleza no RS em função das origens e estamos agora começando a explorar outros mercados.
O que a região Sul ainda representa de mercado para a Neugebauer?
Hoje, em torno de 45%. Já foi praticamente 100%.
E vocês tem uma meta? Vocês querem chegar em um ponto que seja 30% aqui e o resto em todo o país?
O RS é a cabeça de ponte, não vai deixar de ser, mas óbvio que ele tem limitação. Nós temos uma posição muito boa, em alguns segmentos até lidera. A parte de barras, a gente é líder, assumimos a liderança em questão de dois, três bimestres atrás, e temos ainda muitas outras oportunidades de segmento no RS de produtos que a gente ainda vai lançar, mas é um mercado limitado.
Essa liderança em barras não é trivial. Você diz que não tem uma "Coca-Cola dos chocolates", mas vocês competem com gigantes como Nestlé, Hershey's, o que não deve ser muito fácil.
Cada negócio tem seu grau de dificuldade. É muito difícil que uma empresa regional consiga uma relevância. Se nós não somos uma multinacional, não temos isso ainda, temos que compensar isso de forma a equilibrar esse jogo, sempre muito cientes da nossa posição. Somos uma empresa pequena, quietinha, nossa intenção não é ser líder no Brasil, é ter uma participação nesse negócio de chocolate, que é um negócio bacana, e comercializar em outros países. Estamos começando agora com o Bib's nos Estados Unidos, estamos exportando para outros países da América Latina outros produtos, existe muito mercado por aí.
Vocês tem um plano de fazer visita à fábrica?
Sim, estamos em uma fase em que estamos levando clientes e, a partir disso, vamos abrir para consumidores. A logística é um pouco complexa, porque estamos em Arroio do Meio, mas a gente vai viabilizar isso. Não é falsa modéstia, mas a nossa fábrica de chocolate é uma fábrica de chocolate. Temos hoje a maior fábrica de chocolate da América Latina. Primeiro, porque é nova. Segundo, porque fomos na Alemanha e compramos o que tinha de melhor na parte de formatação, na Itália o que tinha melhor na parte de embalamento e na Suíça o que tinha de melhor na cozinha. A fábrica é automatizada, desde praticamente quando chega a matéria prima até quando sai embalada.
Pergunta de Claudio Toigo Filho, CEO de mídias do Grupo RBS.
Tu falaste de lógicas empresariais e das dificuldades. O que vocês, empreendedores da Vonpar, levam de traços do jeito de ser e fazer de vocês, que vocês aplicam nesse novo negócio e que você acredita que seja um diferencial até cultural da companhia?
Eu diria que a parte fundamental é a questão da cultura e valores da organização. Nós tínhamos a alegria. Transformar o teu local de trabalho em uma coisa que é prazerosa, e você tiver vontade de acordar no dia seguinte e ir trabalhar, a produtividade vai ser muito maior. Sempre acreditei que a pessoa feliz produz mais. E o segundo valor é a inquietação. Não no sentido da ganância, mas na questão de desempenho e resultado. O negócio, para prosperar, tem de ter melhoria contínua. Se você não busca a melhoria contínua, você não está só deixando de crescer, mas está andando para trás. A outra coisa é a questão das pessoas, a gente valoriza muito a continuidade. Eu dizia que, apesar de hoje ter GPS, se você pegar um motorista de caminhão e largar ele de manhã para entregar um produto de Coca-Cola, se você larga um velho e um novo, o velho é muito mais produtivo do que o novo. Para mim, a continuidade e a perpetuação, se não tiver acomodação, se tiver inquietação no meio do negócio, é muito valorizado. A gente não fica trocando gente. O que interessa é produção, não quantos anos tem, se está velho ou novo. E, por outro lado, jamais ser arrogante nas conquistas que você teve. As conquistas, se você não continuar trabalhando, acabam desaparecendo. O passado é referência, mas não dá para ficar deitado em berço esplêndido.
A gente estava falando sobre a questão do Bib's nos Estados Unidos. Foi bastante surpreendente, porque vocês entraram nos Estados Unidos pela via do esporte, através de um jogador de baseball. Conta um pouco dessa história. Como nasceu isso?
O Miguel Cabrera é um jogador muito famoso, que eles chamam lá de triple crowd. Ele ganhou na liga de baseball essa láurea, que é de poucos. E ele, já olhando, talvez, a perspectiva de parar, começou a vislumbrar uma possibilidade de criar um negócio. E aí nos procuraram, porque estavam atrás de um fabricante de chocolate. Em um primeiro contato, a gente até achou um negócio meio sem fundamento. As tratativas continuaram por quase um ano, e nós fomos lá nos Estados Unidos. No início desse ano, a gente começou a mandar os primeiros contêineres para os Estados Unidos. A ideia é começar por Michigan, porque ele tem muito reconhecimento público em função de jogar lá, e também na comunidade latina, pelo fato de ser venezuelano, também na Flórida, e a partir daí começar a construir a história desse negócio. Estamos entrando com uma outra marca. O Tidbits é a marca do Bib's lá, e o apelido do Miguel é Miggy's, então existe também na embalagem a coroa da láurea que ele ganhou. Nesse primeiro momento, a gente está mandando produto daqui para lá. Na medida em que a gente tiver escala, a gente vai começar a mandar o produto a granel e fazer o embalamento nos Estados Unidos e, quando chegar na escala do embalamento superado, a gente vai começar a produzir lá. Essa é a ideia, mas tudo é uma construção.
De novo é uma situação meio Minuano Limão, porque é o Bib's na terra do M&M's. Como é essa batalha?
Tem espaço para todo mundo. Cada um se posicionando em um nicho diferente, assim como no negócio de refrigerante tem a Coca-Cola, mas tem a Fruki, aqui do RS. Ainda é só o começo. A gente vai ter uma noção do desempenho à medida em que esse produto estiver mais exposto, mais diversificado. Agora ainda é um desbravamento.
Falando em desempenho, uma das coisas que impressiona na Neugebauer é o faturamento. Qual o ritmo de crescimento exato e qual o milagre para crescer nesse ritmo nesse momento?
Não tem milagre. A questão é que como a gente está conquistando mercado, abrindo clientes, o crescimento não é sobre a menor base. Quando você analisa o crescimento sobre uma mesma base, dentro do RS, ela não é de dois dígitos, porque você está crescendo sobre um consumo que já existia. Em função do potencial que ainda temos, esse crescimento deve continuar pelos próximos cinco a sete anos. Isso é comum em uma empresa que está se lançando no mercado e tem de horizontalizar sua distribuição.
No ano passado, o crescimento foi de 35%? Tem alguma projeção para este?
Isso. Esse ano mais de 25%.
Uma das últimas coisas que movimentou a vida da Neugebauer foi o lançamento do modelo de lojas de Bib's que a gente tem no Viva Open Mall, em Porto Alegre. Qual a ideia por trás desse negócio?
O Bib's é um produto de bela aceitação. Aqui no RS, tem liderança, vende muito mais que M&M's. Quando a gente via o negócio de chocolate, via um negócio meio repetido. O que nós temos de diferenciação é o Bib's. Entramos com Bib's de 20 sabores. Testamos naquela loja ali no Viva. Qual a forma mais rápida de você gerar escala e poder crescer? Na loja física, o investimento é muito caro, e de muito mais lenta distribuição. O quiosque é uma coisa muito mais rápida, tem mobilidade. Se você errar um ponto, troca. Tem risco muito menor, pode estar em vários lugares. Começamos com a rede GNC, foi um sucesso. Hoje estamos expandindo para Santa Catarina e todas as salas do GNC o conceito do Bib's em copo, com aqueles cubos, e iniciamos no Praia de Belas um quiosque com excelente resultado. A partir de agora, vamos começar a expansão, mas identificamos que, embora o conceito esteja bom, acho que está um pouco modesto. Temos que repensar, redesenhar, porque ele tem de expressar a qualidade da marca. Esse é um negócio de muito potencial, potencial de franquia. Vamos fazer algumas de gestão própria para testar e consolidar o conceito.
Pergunta de Marta Gleich, diretora de redação de Zero Hora.
Queria que você falasse um pouco do teu momento pessoal desde a venda da Coca-Cola e como esses momentos se interligam. Quais são as conquistas que você ainda quer fazer?
Por uma questão de justiça, quero dizer que a história do meu pai é muito mais brilhante. Ele pegar com 20 e poucos anos e dar pro filho "ó, toca aí", não é para qualquer um. Naquela época da virada, eu era um guri impetuoso. Quando eu cheguei aqui, eu sempre fui muito pé no chão, e eu dizia: "O negócio é o seguinte: quem está em segundo só tem uma maneira de ganhar do primeiro, que é trabalhar mais do que o primeiro. Enquanto o primeiro dorme, nós vamos trabalhar". A Neugebauer tem uma coisa muito diferente da Coca-Cola. No negócio da Coca-Cola, nós éramos uma parte. A parte de criação, desenvolvimento, produto, marca, era da Coca-Cola. Nós éramos a parte executora de venda. Na Neugebauer, nós somos tudo. Isso é um negócio completo. Discute nicho de mercado, lançamento de mercado, isso é uma coisa espetacular, isso rejuvenesce, dá vontade de fazer. Na Coca-Cola, não tinha mais nada de novo, tudo para mim era repetição.
Vou pedir para o Ricardo fazer um comentário sobre essa temporada nos Estados Unidos e que ele compartilhasse uma visão que ele tem dos próximos anos no Brasil.
A questão dos Estados Unidos, em função da própria negociação, achei importante dar uma arejada, dar uma saída. Minha ideia é retornar na metade do ano que vem. País da gente é país da gente, aqui a gente consegue o mercado, conhece pessoas. Um problema sério do Brasil é a segurança. Estou assustado com Porto Alegre. À noite é uma cidade deserta. Sobre o Brasil, quando diz "vai cair", não vai cair, porque o poço tem fundo. Chegamos no fundo do poço, não tem mais o que cair. Acabou a recessão porque não tem o que cair, pior que está não pode ficar. Esses dias perguntei ao meu pai: "Você já viveu coisa semelhante?". E ele: "Nem na época da guerra". Essa foi disparada a pior crise. As crises que tivemos no passado, tinha uma questão econômica, era um problema internacional, questão de commoditie, de déficit, FMI. Hoje é generalizada, política, moral, constitucional. Então o problema do Brasil é grave, é um problema que se esgotou. Se não houver uma mudança radical, vai ficar estagnado. O resultado é fruto do comportamento, da capacidade de gestão, dedicação, inquietação, determinação, e naquilo que você se doa, se restringe. Para você conquistar coisas, tem de restringir outras. Vamos ter de passar por mudanças muito duras, muitas perdas, muita gente vai ter que perder, e a gente não vai mudar esse país em 15, 20 anos, porque se não tem educação, não tem solução.
