Planejamento é importante na hora de pensar sucessão em empresas familiares

Quando o fundador decide se afastar da linha de frente, o processo de sucessão vai muito além do que a simples troca de uma pessoa por seu herdeiro. A substituição de um líder por outro, mais jovem e da mesma família, perpassa por definições sobre planejamento estratégico da companhia. Além, é claro, de envolver questões emocionais. Para o sócio no Brasil da consultoria para organizações familiares Cambridge Advisors to Family Enterprise, Eduardo Gentil, o processo de sucessão leva anos. 

- A sucessão tem de ser encarada como um processo e não um evento. Ela tem várias dimensões, não é só a substituição de uma pessoa por outra. É a transição de uma estratégia para outra - aponta Gentil.

Conforme ele, o processo tem mais chance de ter sucesso quando é liderado pelo próprio patriarca. O sucedido deve criar condições para o sucessor ganhar credibilidade e se tornar um líder. 

- A pessoa que vai suceder deve ser preparada, ter experiência em várias áreas - indica Gentil.

Para o advogado de Caxias do Sul Ivandro Polidoro, que presta consultoria na área de sucessão familiar, cada empresa tem uma cultura diferente e pode desejar características distintas para um líder. 

- Algumas vão prezar o conhecimento técnico e acadêmico, outras vão primar pelo desenvolvimento prático - aponta o advogado.

Contratar uma consultoria pode ser importante para a condução do processo, que deve ser visto como justo por todos os herdeiros. 

- A sucessão não pode ser consequência hereditária, mas consequência da capacidade. Não é genética. Bons irmãos não serão, necessariamente, bons sócios - aponta Polidoro.

Na Marcopolo, o processo de sucessão familiar começou a ser pensado há cerca de 10 anos. No final de março de 2012, Mauro Bellini, 51 anos, filho de Paulo Bellini, 85, um dos fundadores da empresa, assumiu a presidência do Conselho de Administração da fabricante de ônibus, que conta com operações em nove países, além do Brasil e tem cerca de 18 mil funcionários. Outro novo membro do conselho, Luciano Moisés Bado é genro de Valter Gomes Pinto, outro dos fundadores da empresa. Como preparação para a sucessão, uma consultoria foi contratada e foi iniciada uma discussão sobre diferentes aspectos que envolviam a Marcopolo. Chegou-se a um consenso de que os herdeiros deveriam atuar em nível estratégico, no conselho de administração. Dos sete membros do conselho, apenas Mauro e Bado fazem parte das famílias fundadoras. 

- A família está em nível estratégico, sem entrar no dia-a-dia da operação. Para isso, temos o time de executivos bem capacitado. Ficamos com a função de cobrar resultados do time executivo. Talvez se alguém da família estivesse no executivo, não teríamos tanta independência na cobrança - avalia Mauro.

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