O jornalista Vitor Netto colabora com o colunista Rodrigo Lopes, titular deste espaço.
Referência quando se fala em ciência e tecnologia nos Estados Unidos, Dawn Meyerriecks liderou a icônica Diretoria de Ciência e Tecnologia da CIA entre 2014 e 2021, dirigindo a primeira reestruturação da organização em seus 57 anos de história.
A ex-diretora adjunta esteve recentemente em Porto Alegre para o CEO Forum 2026, encontro de lideranças realizado anualmente pela Câmara Americana de Comércio no Rio Grande do Sul (Amcham-RS).
Em um artigo recente, você falou sobre o conceito brasileiro de "mutirão". O que chamou a sua atenção sobre isso?
Eu acho que foi o sentido da comunidade se juntar para fazer a diferença. E que foi um reconhecimento de que uma equipe é maior do que a soma de suas partes e que pode realizar coisas incríveis com um compromisso de melhorar a comunidade ou qualquer que seja o objetivo. E eu adoro esse conceito porque é assim que a CIA aborda as missões. E todas as empresas com as quais eu tenho sido associada trabalharam da mesma maneira. Se você tiver um grupo de pessoas com visão comum e grande diversidade, em muitos casos focada, você pode fazer coisas que as pessoas não esperavam que você pudesse fazer.
Qual era a sua função e a do seu escritório na CIA?
Eu chefiava o escritório de Ciência e Tecnologia. Se você conhece o (personagem) Q dos filmes de James Bond, eu era o Q. Nós criávamos todos os dispositivos para os agentes e informantes, mas também fazíamos coleta de informações. Nós construímos, por exemplo, o SR-71 original (um avião espião americano da época da Guerra Fria). Então, construíamos aviões, trens e automóveis que operavam em todos os domínios: aéreo, espacial, marítimo e terrestre, e fazíamos coleta de informações em lugares onde as pessoas não esperam que estejamos e onde ninguém mais consegue chegar.
O que você realizou na CIA pode trazer para o mundo dos negócios?
Acho que é a mesma coisa que discutimos inicialmente: como dar a um grupo de pessoas uma visão comum e a possibilidade de se dedicarem integralmente ao trabalho, para que cada um possa dar o melhor de si, as melhores ideias, a melhor energia, a melhor execução e realizar coisas que eu chamo de momentos "segure minha cerveja" na CIA. As pessoas diziam: "Vocês não podem fazer isso". E eu respondia: "Segure minha cerveja. Sim, podemos. Vamos dar um jeito de fazer. Se for importante para o país, daremos um jeito". E demos.
Na CIA, às vezes, você precisava tomar decisões rápidas sem muitas informações. Como fazer isso de uma forma segura?
Sim, recebíamos pedidos para fazer coisas que eram do tipo "segure minha cerveja". Tipo: "Não faço a mínima ideia de como vocês conseguiriam fazer isso, mas é disso que precisamos". E aí reuníamos nossos melhores e mais brilhantes profissionais de diversas áreas. Tínhamos escultores. Tínhamos especialistas em materiais, roupas... Tínhamos especialistas em baterias, em metais para aviões à prova de corrosão e coisas assim. E, dependendo do que nos pediam, reuníamos um grupo de especialistas e basicamente dizíamos: "Aqui está o cronograma, aqui está o que eles estão procurando, tudo é possível, vamos descobrir". E a gente se dedicava ao problema até encontrar uma solução. Mas também fazíamos muitas coisas que levavam muito mais tempo. Havia coisas que fazíamos que levavam anos, literalmente, para serem concluídas, mas éramos muito, muito lógicos e cuidadosos sobre como as implementávamos, porque eram o tipo de evento em que tínhamos apenas uma chance de realizá-lo, e se não fizéssemos direito, pessoas poderiam morrer ou poderíamos perder a oportunidade. Então, planejávamos algumas dessas coisas com bastante antecedência, porque sabíamos que havia momentos muito específicos disponíveis para fazermos algo. Fizemos os dois tipos de planejamento: o "faça em cinco minutos" e o "planejamento para cinco anos ou mais", pensando que, quando tivéssemos essa oportunidade, era melhor planejarmos com muito cuidado. Assim, cobrimos todo o espectro. Foi ótimo, foi o melhor emprego que já tive.
No mundo dos negócios, às vezes acontecem coisas assim: você tem apenas uma opção, uma chance e precisa tomá-la. Como ter autoconfiança?
Nós nos autodenominamos a organização de coleta de última instância em Ciência e Tecnologia (C&T). Na nossa organização, quando ninguém mais conseguia descobrir como fazer algo, nós recebíamos a ligação. Éramos realmente bons nisso. Não acho que fôssemos modestos quanto a isso. Obviamente não falávamos muito sobre o assunto por vários motivos, mas sabíamos que podíamos fazer coisas que as pessoas não esperavam que fôssemos capazes de fazer. Se algo era importante para a nação, era nosso trabalho descobrir como fazer. Então, tínhamos que fazer isso. Não havia alternativa. Eu costumava dizer às pessoas: "Vocês não podem mudar a velocidade da luz, mas sabemos como operar dentro das leis da física para realizar coletas incríveis ou grandes operações". E nós simplesmente fazíamos. Tínhamos que fazer isso.
Você dirigiu o escritório de Ciência e Tecnologia entre 2014 e 2021. Como avalia o avanço da tecnologia durante esses anos?
Tínhamos uma organização composta por cientistas, e não apenas engenheiros, e cada um deles estava muito interessado em sua área técnica específica. Por exemplo, tínhamos uma especialista em física quântica. Tínhamos pessoas que faziam o mesmo em baterias e ciência dos materiais, e praticamente qualquer coisa que você possa imaginar. Até mesmo o estado da arte em manipulação de marionetes, porque às vezes tínhamos que construir máscaras muito sofisticadas. Então, tínhamos todo esse tipo de conhecimento em arte e ciência, e pessoas que simplesmente amavam a tecnologia. E era para isso que as pagávamos: para se manterem atualizadas. Nós fomentávamos um ambiente onde eu realmente queria que todos pudessem dizer: "Isso é importante, devemos prestar atenção". Então era basicamente: elaborem um plano e, se parecer razoável e atender a uma necessidade da missão, ou se conseguirmos ver como ele pode atender a uma necessidade da missão, então faremos esse investimento e deixaremos vocês seguirem em frente. Nós capacitamos as pessoas para fazerem coisas incríveis.
E agora, a tecnologia está mais rápida do que naqueles anos?
Sempre mais rápido (risos). Estou nesse ramo da tecnologia há 40 anos e esses ciclos estão ficando cada vez mais apertados. Acho que existem ferramentas surgindo e ferramentas já existentes em termos do que você pode fazer com elas. Não estou criticando ninguém, mas um Claude, um Gemini ou um ChatGPT são incríveis, mas podem dar uma resposta completamente diferente da que me interessa. E nós trabalhamos com capital de risco. Eles têm equipes inteiras que não fazem nada além de observar o que está acontecendo tecnologicamente para descobrir onde podem investir. O Brasil é um polo de inovação em muitas dessas áreas, então é esse mesmo tipo de mentalidade de inteligência competitiva que você teria em qualquer organização de tecnologia. É tipo: ok, se eu estou realmente interessado na minha área, eu quero me manter atualizado.
Você falou sobre esse polo de inovação do Brasil. Onde o Brasil se destaca?
Acho que a inovação aqui é realmente interessante e acredito que este seja provavelmente o século das combinações digitais e físicas. Sabe, por muito tempo houve muita atenção voltada apenas para o digital. Não acho que esse seja mais o caso. Acho que o que o Brasil fez e continuará fazendo é, por exemplo, pensar em algumas das grandes empresas daqui que atuam em minerais e ciência dos materiais, por exemplo, saúde. Tudo isso vai combinar a disciplina das ciências físicas, que muitos não têm, com a disciplina digital, que muitos têm, e isso será como o Reese's Peanut Butter Cup (um famoso doce americano em formato de tortinha). O chocolate e a manteiga de amendoim se unindo para fazer coisas incríveis, e acho que essa é uma das vantagens que o Brasil tem: possuir tanto o físico quanto o digital.
Qual é o principal desafio da sociedade sobre a tecnologia hoje em dia? É a inteligência artificial?
Sim, inteligência artificial com certeza. Acho que o maior desafio é falar sobre tecnologias complexas de uma forma que não assuste minha mãe. Quando eu dirigia a área de tecnologia de produto na AOL (antigo provedor de serviços de internet), falávamos muito sobre tornar a tecnologia acessível para a minha mãe. Isso não significa simplificar demais a ponto de pessoas inteligentes ficarem entediadas, rirem ou acharem ridículo. Acho que uma das coisas em que nós, como tecnólogos, falhamos foi em conseguir expressar conceitos tecnológicos complexos. E acho que isso é algo em que vamos ter que trabalhar bastante, porque os tecnólogos não são conhecidos por serem bons comunicadores. Precisamos trabalhar muito nisso, porque acho que as pessoas estão preocupadas com a IA porque pensam que ela pode ser algo terrível. Mas acho que, se pensarmos bem e a gerenciarmos de forma inteligente, ela pode ser um divisor de águas fundamental, trazendo medicina personalizada, dispositivos personalizados e reformulando completamente nossos sistemas de transporte, por exemplo. Acho que há muitos pontos positivos, mas também criamos muita preocupação sobre a possibilidade de criarmos monstros que se tornarão nossos senhores, como em um filme de ficção científica. Eu não acredito nisso, mas precisamos ser capazes de comunicar isso às pessoas que estão preocupadas com a possibilidade de perderem o emprego, conseguirem sustentar suas famílias ou trabalharem para um robô. E nós, como tecnólogos, temos falhado nesse aspecto.
A tecnologia pode ser, às vezes, uma ameaça para a sociedade?
Pode ser, se for gerenciada de forma inadequada, se não estivermos pensando em quais salvaguardas precisam ser implementadas. Há uma grande controvérsia neste momento sobre até onde se pode ir. Quais são os limites disso? Isso deveria ser permitido? Em que momento um ser humano deve estar envolvido? Do ponto de vista da cibersegurança, há muitos trabalhos e anúncios interessantes sobre interações de máquina contra máquina. E, se você colocar um ser humano nesse ciclo, a disputa pode acabar antes mesmo que ele consiga agir. Quando a pessoa toma a decisão, ela apenas confirma: “Sim, tudo bem”. Mas precisamos pensar no seguinte: se houver uma espécie de guerra cibernética entre sistemas automatizados, quais devem ser os limites das ferramentas empregadas nesse cenário? Elas podem se espalhar por toda a internet? Devem operar apenas dentro da minha empresa para impedir invasões? Até onde posso ir? Preciso atingir a origem do ataque? Posso derrubá-la? Quais são as implicações disso? Acredito que essa é uma questão que cientistas e tecnólogos não consideraram o suficiente no passado: quais são os benefícios e os riscos do que somos capazes de criar. A maioria tende a se concentrar apenas nos benefícios. Pensam: “Ótimo, medicina personalizada”. Mas a mesma tecnologia também pode ser usada para criar um veneno personalizado. Há sempre um lado positivo e um lado negativo em qualquer tecnologia, e precisamos refletir sobre ambos. Como estabelecer salvaguardas para garantir que ela seja utilizada para a medicina personalizada e não para a criação de venenos personalizados? Uma possibilidade seria exigir assinaturas ou certificações. Já discutimos isso algumas vezes. Faço parte de uma comissão de biotecnologia dos Estados Unidos e, por exemplo, se alguém alterar DNA de forma legítima, poderíamos exigir que essa alteração fosse assinada digitalmente, da mesma forma que softwares recebem assinaturas. Se a alteração não estivesse assinada, esse já seria um primeiro indício de que talvez ela não devesse ser utilizada. E, se estivesse assinada, haveria rastreabilidade. Assim, se ela não se comportasse da maneira anunciada, seria possível identificar a origem e tomar providências. É esse tipo de raciocínio que precisamos desenvolver. Certamente cometemos muitos erros na área de cibersegurança, mas podemos aprender com eles. Eu costumava dizer à minha equipe: “Cometam erros novos”. Vamos cometer erros diferentes e aprender com os antigos. Sempre que realizávamos operações que davam extraordinariamente certo, fazíamos uma análise das lições aprendidas. E, quando davam extraordinariamente errado, também fazíamos essa análise. Procurávamos agir de forma muito racional, sem emoção. O processo era simples: identificar o que fizemos bem, o que fizemos mal e como corrigiríamos os problemas. Acredito que há muitas lições da cibersegurança que podem ser aplicadas à medida que a inteligência artificial avança em áreas como ciência dos materiais, indústria farmacêutica e tantas outras. Podemos aproveitar a experiência acumulada na cibersegurança para criar mecanismos de proteção desde o início. Por exemplo, se alguém for alterar DNA, talvez essa alteração deva obrigatoriamente ser assinada e rastreável.
Às vezes, no mundo dos negócios, algo dá errado e o gerente ou o CEO enlouquecem. Como era tratado isso na CIA? Como não enlouquecer?
Há momentos em que é preciso mostrar firmeza, mas isso está relacionado à responsabilidade. E eu não acredito que isso deva acontecer em momentos de estresse. Eu sempre tentava manter o que chamo de “calma glacial”. Quando todos ao redor estão em pânico, esse é justamente o momento de recuar um pouco, reunir as melhores pessoas na sala, garantir que estejam falando com a razão e não com a emoção e perguntar: “O que nós sabemos?”. Porque, muitas vezes, você simplesmente não sabe o que aconteceu. Especialmente quando se trata de operações de longo prazo. Eu mencionei que realizávamos operações que levavam anos para serem concluídas. Às vezes, depois de todo esse tempo, finalmente conseguíamos executar o plano e ele não funcionava. O primeiro relatório nesses casos era sempre muito difícil. Se havia um momento específico em que o sistema deveria entrar em contato conosco e isso não acontecia, o pânico era imediato. Afinal, foram anos de trabalho, muito dinheiro investido. É justamente nessa hora que o líder precisa manter a "calma glacial". E não estou dizendo que ele não deva ser empático. Mas não pode se deixar dominar pelas emoções naquele momento. Porque todos estarão emocionalmente envolvidos. No nosso caso, o Congresso tinha emoções fortes. A liderança tinha emoções fortes. As pessoas que dedicaram anos de suas vidas ao projeto também tinham emoções fortes. Todos estão abalados naquele instante. E você é a pessoa que precisa dizer: “Esperem um segundo. Vamos analisar o que sabemos, decidir qual será o próximo passo, executá-lo e depois reavaliar a situação”. Esse processo se repete até entendermos o que aconteceu. Em alguns casos, conseguimos identificar o problema e encontrar uma forma de contorná-lo. Recuperamos a operação. Em outros, não conseguimos. Mas sempre acabávamos descobrindo a causa do problema, porque dedicávamos muito tempo a essa análise. Não queríamos repetir os mesmos erros. Por isso, acredito que quando tudo parece ter dado errado, esse é o momento em que você precisa assumir plenamente o papel de líder. É a hora de dizer: “Vamos manter a calma”. Se houver cobranças ou atribuição de responsabilidades, isso será tratado em outro momento. Agora, o mais importante é entender o que aconteceu. Essa é a principal lição que tirei dessas experiências.
Ainda sobre o seu período na CIA, se naquela época já existisse a inteligência artificial, seria mais fácil?
Nós já tínhamos inteligência artificial, apenas não tínhamos aquilo que hoje todo mundo reconhece como IA. Já utilizávamos módulos de aprendizado de máquina e, nos anos que antecederam minha saída, tínhamos cerca de 127 projetos-pilotos de IA em andamento. Redes neurais e todas as tecnologias que servem de base para a inteligência artificial atual existem há muito tempo. Por isso, já realizávamos inúmeros testes e projetos com essas tecnologias precursoras. Então surgiu o ChatGPT e todo mundo passou a dizer: “Olhem, inteligência artificial”. Mas a verdade é que a IA já existia como disciplina há muitos anos. A grande diferença é que agora as pessoas podiam conversar com ela, ou pelo menos ter a sensação de estar conversando com ela. Nós já tínhamos uma enorme quantidade de projetos-pilotos em andamento. O que vejo agora é que, como você mencionou, o ciclo de inovação pode acontecer muito mais rápido. Antes, o acesso a essas tecnologias estava restrito a cientistas de dados e matemáticos. Hoje, você pode colocá-las nas mãos de um analista, que consegue manter uma conversa produtiva e informada com a IA. Acredito que essa seja a grande oportunidade. Mas, sim, nós já utilizávamos inteligência artificial há bastante tempo. E acredito que a maioria das empresas de alta tecnologia também vem utilizando IA há muitos anos.
